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Quais São os Seus Valores?

Como é o desempenho de uma pessoa, é como ela aprende.

Em toda parte, as escolas estão organizadas sobre a hipótese de que há uma maneira certa para aprender e ela é a mesma para todos.

Muitos escritores de primeira classe - Winston Churchill é um dos exemplos - saem-se mal na escola e tendem a se lembrar da escola como tortura pura. Porém, poucos dos seus colegas de classe têm a mesma lembrança da mesma escola e dos mesmos professores; eles podem não ter gostado muito da escola, mas o pior que sofreram foi o tédio. A explicação é que os escritores de primeira em geral não aprendem ouvindo e lendo, mas sim escrevendo. Como esta não é a maneira pela qual as escolas lhes permitem aprender, eles tiram notas baixas. E ser forçado a aprender da maneira que a escola ensina é um inferno para eles, além de puro sadismo.

Aqui estão alguns exemplos de maneiras diferentes pelas quais as pessoas aprendem:

a) Beethoven deixou um número enorme de cadernos de rascunho. Ele dizia que nunca olhava para um caderno de rascunho quando de fato escrevia suas composições. Ao lhe perguntarem por que mantinha um caderno, dizem que ele respondeu: "Se eu não anotar a música imediatamente, eu esqueço logo depois. Se anoto em um caderno, eu nunca mais esqueço e jamais precisarei olhar novamente para ela".

b) Alfred Sloan - o homem que transformou a General Motors na maior e, por 60 anos, a mais bem-sucedida empresa manufatureira do mundo - conduzia a maior parte dos seus negócios em pequenas e animadas reuniões. Tão logo terminava uma reunião, Sloan ia para sua sala e passava várias horas redigindo uma carta a um dos participantes da mesma, na qual ele colocava as perguntas-chave discutidas na reunião, as questões nela levantadas, as decisões a que se havia chegado e os problemas descobertos mas não resolvidos. Quando foi cumprimentado por essas cartas, ele teria dito: "Se eu não me sentar imediatamente depois da reunião e definir do que ela realmente tratou e colocar por escrito, eu a terei esquecido em menos de 24 horas. É por isso que escrevo essas cartas".

c) Um executivo que, nos anos 50 e 60, transformou uma pequena e medíocre empresa familiar na maior do mundo tinha o hábito de convocar todos os seus assessores diretos para sua sala, normalmente uma vez por semana, fazer com que se sentassem em semicírculo diante da sua mesa e falar para eles por duas ou três horas. Ele raramente pedia seus comentários ou perguntas. Argumentava consigo mesmo e levantava a possibilidade de uma mudança de política - por exemplo, a aquisição de uma pequena empresa que ia mal mas detinha alguma tecnologia especial. Ele sempre assumia três posições diferentes sobre cada uma dessas questões: uma a favor da mudança, outra contra e uma sobre as condições sob as quais a mudança poderia fazer sentido. Ele precisava de um público para se ouvir falar. Era assim que aprendia. E mais uma vez, embora seu caso fosse relativamente extremo, não era incomum. Os advogados bem-sucedidos em tribunais de júri aprendem da mesma maneira e também muitos médicos especialistas em diagnósticos.

Há várias maneiras de aprender. Há pessoas que aprendem fazendo copias e anotações, como Beethoven, mas há outras, como Alfred Sloan, que nunca tomaram notas em uma reunião, nem o CEO mencionado acima. Há aquelas que aprendem ouvindo a si mesmas, outras escrevendo e outras, ainda, fazendo. E em uma pesquisa foi constatado que professores em universidades americanas, que publicam com sucesso livros acadêmicos de amplo apelo, a resposta recorrente foi: "Ouvir a mim mesmo falar é a única razão pela qual eu leciono; porque então posso escrever".

De fato, de todas as partes importantes do auto-conhecimento, esta é a mais fácil de adquirir. Quando pergunto às pessoas: "Como você aprende?", a maioria sabe. Mas se pergunto "Você age em função desse conhecimento?" poucas o fazem. Todavia, agir em função desse conhecimento é a chave para o desempenho, ou melhor, não agir em função deste conhecimento é condenar-se ao mau desempenho.
Perguntar "Como me desempenho?" e "Como aprendo?" são as duas questões mais importantes a serem feitas. Mas elas não são as únicas. Para gerenciar a si mesma, a pessoa precisa perguntar: "Trabalho bem com pessoas, ou sou um solitário?" E se ela descobre que trabalha bem com outras pessoas, deve perguntar: "Em que relacionamento trabalho bem com pessoas?" Algumas trabalham melhor como subordinadas.

O melhor exemplo é o grande herói militar americano da II Guerra Mundial, o general George Patton. Ele era o melhor comandante de soldados da América. Mas, quando seu nome foi proposto para um comando independente, o general George Marshall, chefe do Estado Maior americano - e provavelmente o colhedor de homens de maior sucesso na história americana - disse: "Patton é o melhor subordinado que o Exército Americano já produziu, mas seria o pior comandante".

Algumas pessoas trabalham melhor como membros de equipes, outras como conselheiras, algumas como treinadoras ou mentoras e outras, mais incompetentes, como mentoras.

Outro fato importante a saber a respeito do próprio desempenho é se este é bom sob estresse ou se a pessoa precisa de um ambiente altamente estruturado e previsível. Outro traço: a pessoa trabalha bem como uma pequena engrenagem numa grande organização, ou é melhor numa pequena. Poucas pessoas trabalham bem em ambas. É comum as que foram muito bem-sucedidas numa organização grande - como a General Eletric ou o Citibank - fracassarem miseravelmente quando mudam para uma outra pequena. Por outro lado, muitas pessoas que têm desempenho brilhante numa organização pequena fracassam sensivelmente quando assumem um cargo numa grande organização.

Outra pergunta crucial: "Produzo resultado como tomador de decisões ou como conselheiro?" Muitas pessoas são melhores como conselheiras, mas não suportam a carga e a pressão da decisão. Outras, em contraste, precisam de um conselheiro para forçá-las a pensar; mas depois podem tomar a decisão e agir em função da mesma com rapidez, autoconfiança e coragem.

Essa é a razão, o número dois de uma organização fracassa freqüentemente quando promovido ao topo. A posição requer um tomador de decisões. Tomadores de decisões fortes no topo em geral colocam alguém em quem confiam no lugar número dois como seu conselheiro - e nessa posição a pessoa é notável, mas quando é promovida a número um, ela fracassa. Ela sabe qual deveria ser a decisão, mas não pode assumir a responsabilidade de tomá-la.

A conclusão das ações: mais uma vez, não tente mudar a si mesmo o sucesso é pouco provável. Esforce-se para melhorar a maneira pela qual se desempenha. E procure não fazer nenhum tipo de trabalho da maneira pela qual seu desempenho é deficiente ou nulo.
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Atualizado em: Qua 11 Mar 2009

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